Editorial
Mit Wirkung zum 01.01.2021 sind wesentliche Betriebsteile der Handelsblatt Fachmedien GmbH durch Verkauf auf die Fachmedien Otto Schmidt KG übergegangen. Dazu gehört auch Ihre bewährte Fachzeitschrift REthinking: Finance. Aber keine Sorge, liebe Leserinnen und Leser, für Sie bleibt alles beim Alten. Das Redaktions‑, Autoren- und Verlagsteam und insbesondere die Herausgeber von REthinking: Finance werden sich nicht verändern. REthinking: Finance wird Sie als also weiterhin in gewohnter Qualität informieren, als Ihre Fachzeitschrift zum technologischen und organisatorischen Wandel der Finanzfunktion in Unternehmen. Selbst das äußere Erscheinungsbild einschließlich der Verwendung der Marke Handelsblatt Fachmedien wird sich nicht verändern. Die Fachmedien Otto Schmidt KG hat die Marke Handelsblatt Fachmedien zur weiteren Nutzung lizenziert. Die Fachmedien Otto Schmidt KG ist eine neu gegründete Tochtergesellschaft der Verlag Dr. Otto Schmidt KG, Köln. Sie führt das übernommene Programm unverändert und eigenständig am Standort Düsseldorf fort und wird es weiter in Zusammenarbeit mit dem neuen Mutterhaus ausbauen. Handelsblatt Fachmedien und Otto Schmidt sind einander seit Langem über eine Reihe von Kooperationen bei Owlit, im Digital- und im Veranstaltungsgeschäft verbunden. Für beide Verlage schreiben häufig dieselben herausragenden Menschen oder referieren auf unseren Veranstaltungen. Die 100%ige Gesellschafterin Verlag Dr. Otto Schmidt KG ist seit über 110 Jahren ein führender Anbieter von Fachmedien für Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Im Steuerrecht, Wirtschaftsrecht, Gesellschaftsrecht und Zivilrecht bietet Otto Schmidt neben den modernen Datenbanken klassische Medien wie Zeitschriften, Bücher und Loseblattwerke, ebenso ein großes Fortbildungsprogramm mit Angeboten wie Blended Learning und Online-Seminaren. Geschäftsführender Gesellschafter ist Prof. Dr. Felix Hey. Weitere Informationen zum Verlag Dr. Otto Schmidt finden Sie unter: www.otto-schmidt.de. Ihr digitales Angebot von REthinking: Finance ist für Sie wie bisher unter www.rethinking-finance.de und innerhalb der Recherchedatenbank Owlit (www.recherche.owlit.de) nutzbar – natürlich weiterhin für Sie als Abonnentinnen und Abonnenten kostenfrei! Die aktuelle Krise fordert uns über alle Maßen. Sie zeigt gnadenlos bestehende Fehlentwicklungen auf und beschleunigt schon lange überfällige Transformationen. Aber Sie bietet auch Chancen für unsere Unternehmen! Die Kunst ist es, diese zu erkennen und zu nutzen. Hierbei werden wir Sie weiterhin bestmöglich unterstützen. Als Ihre bewährte Fachzeitschrift REthinking: Finance – als Handelsblatt Fachmedien unter dem neuen Dach der Fachmedien Otto Schmidt KG.
Die Relevanz von Daten als Wettbewerbsvorteil lässt sich schwerlich überschätzen. Häufig sind die Investitionsstrategien zur Auswahl und Nutzung der verfügbaren Unternehmensdaten jedoch intransparent. Anhand der vorgestellten Kategorisierungsmethode, vergleichbar mit dem Target Costing, sollen CFOs ihre Datenströme zukünftig analog zu anderen Assetklassen als Investitionsobjekte managen. Hierzu erfolgt eine Gegenüberstellung von strategiekonformem Nutzenpotenzial, Transformationsaufwand und unternehmensspezifischer Analysekapazität von einzelnen Dateninvestitionsprojekten.
Das Risikomanagement unterliegt an der Schnittstelle zwischen regulatorischer Mindestanforderung und betriebswirtschaftlicher Wertschaffung einer dynamischen Weiterentwicklung. Dieser Beitrag geht auf beide Aspekte ein und versucht Wege aufzuzeigen, wie sie effizient miteinander verknüpft werden können. Dazu wird auch auf die aktuelle Deloitte-Benchmarkstudie zum Risikomanagement Bezug genommen.
In vielen Unternehmen existiert Risikomanagement oftmals wenig verzahnt mit anderen Unternehmensprozessen oder es übernimmt Aufgaben, die kaum ökonomischen Mehrwert für das Unternehmen bringen, wie z.B. das umfangreiche Abarbeiten kleinteiliger Risikochecklisten ohne Bezug zu den Unternehmenszielen. Aus dieser Beobachtung heraus wird der Ansatz des Vattenfall-Konzerns vorgestellt, sein Risikomanagement mehrwertstiftend in unternehmerische Entscheidungsprozesse und damit in die finanzielle Steuerung einzubinden.
Die Zukunft ist unsicher. Das strategische Management muss diese Unsicherheit bei der Strategieentwicklung und bei Entscheidungen über die „richtige“ Strategievariante berücksichtigen. Das Leitbild eines „robusten Unternehmens“ bietet hier konkrete Ansatzpunkte für die Verbesserung von Resilienz, finanzieller Nachhaltigkeit und Robustheit der Strategie.
Im Interview spricht Herr Prof. Dr. Ulrich Schmidt über die Auswirkungen von COVID-19 auf die deutsche Wirtschaft, die Eignung wirtschaftspolitischer Maßnahmen zur Krisenbewältigung sowie die Probleme von Unternehmen bei der Identifikation und Bewertung derartiger Katastrophenrisiken.
Unternehmerischer Erfolg erfordert das bewusste Eingehen von Risiken. Der entscheidende Faktor ist dabei allerdings die Kenntnis über genau diese Risiken. Gerade bei immer volatiler werdenden und unübersichtlicheren Rahmenbedingungen spielt folglich das Risikomanagement eine zunehmend entscheidende Rolle. Der vorliegende Beitrag zeigt in Grundzügen auf, wie der Aurubis-Konzern Risikokultur lebt, hierarchieübergreifende Transparenz über Risiken durch Kommunikation schafft und Risiken bei der Konzernsteuerung berücksichtigt. Gleichzeitig werden durch diese Aktivitäten auch die Anforderungen des Gesetzgebers erfüllt, die sich u.a. im
Prüfungsstandard (PS) 340 des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) konkretisieren.
Im Interview spricht Dr. Andreas Kempf, Head of Corporate Auditing, Risk and Quality Management über das Krisenmanagement im Carl Zeiss Konzern während der Corona-Krise sowie die Rolle des Risikomanagements bei der Krisenbewältigung.
We investigate how family firms manage and overcome the COVID-19-crisis. We distinguish between different areas of crisis origin, i.e. the environment, the business or the family. We propose a process model of crisis management and draw on an interview study of German and Swedish companies. The model includes different activities which could be undertaken before, during and after a crisis-event. We propose four essential topics for family firms’ crisis management: family firm leadership mindset, multiple crisis management practices, relationship and network strength as well as process view.
Die Corona-Pandemie und ihre globale Wirkung widersetzen sich allen Vorstellungen einer schnellen und wirksamen Bekämpfung. Selbst bei Unternehmen wie DATEV mit einem etablierten Notfall- und Krisenmanagement bestand und besteht Handlungsbedarf. Die verschiedenen Phasen der Pandemie erfordern ein differenziertes Vorgehen in der Krisen- und Risikosteuerung. Dabei sind alle Abteilungen gefordert, auch das Risikomanagement. Für das Gelingen kommt es auf die unternehmensweite Zusammenarbeit von Krisenstäben, Funktionseinheiten und allen Mitarbeitern an.
