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Editorial
„Entscheidend ist, die richtigen Fragen zu stellen“ – Unternehmen müssen umdenken, denn die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft verändert das Kundenverhalten. Geschäftsmodelle werden überdacht, weiterentwickelt und an die neuen Anforderungen angepasst. Auch für Finanzbereiche resultiert daraus in der Konsequenz ein Veränderungsbedarf, dem sich Finanzverantwortliche aktuell stellen müssen. Genau diese Herausforderung greifen wir im Leitartikel dieser Ausgabe in unserer Kategorie Digital Finance auf. Darin zeigen Peter Keefer und Ulrich Scheurlen Schritt für Schritt, wie eine Digital Agenda für den Finanzbereich erarbeitet und das Ergebnis strukturiert aufbereitet werden kann. In der Kategorie Finance Excellence widmen wir uns der Erstellung eines Country-by-Country-Reportings (CbCR). Seit 2016 müssen international tätige Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz ab 750 Millionen Euro und Tochtergesellschaften im Ausland länderbezogene Berichte an die deutschen Steuerbehörden übermitteln. Der Beitrag von Christiane Wiegmann gibt einen Überblick über die aktuellen Rahmenbedingungen des CbCR und berichtet von ersten Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis. In unserer Rubrik People & Culture fokussieren wir diesmal unterschiedliche Aspekte rund um das Thema Unternehmenskultur. Stefan Bisterfeld und Eda Wolff beschreiben in ihrem Beitrag anhand eines konkreten Praxisbeispiels anschaulich, wie in einem neu gegründeten und schnell wachsenden Unternehmen eine Firmenkultur aktiv gestaltet und weiterentwickelt werden kann. Im Kontext der Digitalisierung entwickelt sich auch die Konsolidierungsfunktion in Konzernen weiter. In ihrem Beitrag in der Kategorie Business Organization geben Jens Heinrich, Raimund Bleckmann, Simon Paskarbeit und Max Finkmann einen Überblick über die aktuellen Herausforderungen und Trends in der Konzernkonsolidierung und liefern konkrete Ratschläge, wie Sie Ihr Unternehmen auf die daraus resultierenden Veränderungen vorbereiten können. Wir bedanken uns auch diesmal sehr herzlich bei allen Autorinnen und Autoren, die zu dieser Ausgabe beigetragen haben, und wünschen Ihnen eine anregende Lektüre mit interessanten Impulsen für Ihre tägliche Arbeit. Für Beitragsvorschläge oder bei sonstigen Anregungen melden Sie sich gerne bei uns unter redaktion@rethinking-finance.com.
Prof. Dr. Mike Schulze
Derzeitig wird in den allermeisten Unternehmen intensiv über die Möglichkeiten der Digitalisierung diskutiert und sich die Frage gestellt: Was können wir bei uns digitalisieren? Dabei ist diese Fragestellung nicht zielführend. Richtig gestellt sollte die Frage folgendermaßen lauten: Wie soll das Unternehmen weiterentwickelt bzw. verbessert werden und wie kann die Digitalisierung uns dabei unterstützen? Die Antworten dieser Fragestellung sollten sich in der Digital Agenda des Finanzbereichs wiederfinden. Dieser Artikel zeigt auf, wie eine Digital Agenda für den Finanzbereich erarbeitet und das Ergebnis strukturiert aufbereitet werden kann.
Matthias Krämer erläutert im Interview, wie ein intelligentes Finanzwesen den Einsatz innovativer Technologien mit der Erfahrung der Finanzmitarbeiter kombiniert, um Prozesse zu optimieren, schneller fundierte Entscheidungen zu treffen, die Flexibilität des Unternehmens zu verbessern und dadurch nachhaltig zum Unternehmenserfolg beizutragen.
Die rasante Entwicklung neuer digitaler Technologien und deren Einführung beeinflussen weltweit die Geschäftswelt und ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Auch der Finanzbereich in Unternehmen bleibt davon nicht unberührt: Um den Erfolg der Unternehmen zu sichern, ihre Abteilung effektiver und effizienter zu machen und die Kundenbindung zu verstärken, müssen Finanz-Führungskräfte innovative Strategien mithilfe der Digitalisierung entwickeln.
Die meisten Unternehmen werden von der Digitalisierung getrieben, fühlen sich von dieser „verfolgt“ und sind damit auch 2019 noch weit entfernt von dem Status eines Digital Leaders. Ihre digitalen Zielbilder und digitalen Visionen sind unklar oder gänzlich unbekannt. Der Beitrag zeigt, warum eine digitale Strategie gerade in der heutigen Zeit über Erfolg und Niederlage entscheiden kann und warum sie Führungskräften bei der Steuerung des Unternehmens im digitalen Zeitalter bedeutend hilft. Aber auch: „Wie positioniere ich mich im Markt? Wo steht mein Unternehmen aktuell und welche digitalen Potenziale besitze ich?”
Das Konzept „Software-as-a-Service (SaaS)“ wird für die Optimierung einer Buchhaltungsabteilung immer interessanter. Mit externen Teillösungen kann der bestehende Organisationsablauf effizienter gestaltet und die Fehlerhäufigkeit verringert werden. Vor allem häufig wiederkehrende Arbeitsschritte werden dank SaaS von Applikationen übernommen und die eigenen Mitarbeiter haben dadurch mehr Zeit für hochwertigere Aufgaben. Ferner kann die kaufmännische Leitung mithilfe dieser Tools viel zeitnaher Jahresabschlüsse erstellen und der Geschäftsleitung mühelos sogar zusätzliche Zwischenabschlüsse vorlegen.
Ab dem Geschäftsjahr 2016 ist das Country-by-Country-Reporting (CbCR) in Deutschland Pflicht. International tätige Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz ab 750 Millionen Euro und Tochtergesellschaften im Ausland müssen länderbezogene Berichte an die Steuerbehörden übermitteln. Der Beitrag gibt einen Überblick über die aktuellen Rahmenbedingungen des CbCR und berichtet von ersten Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis.
Fatih Pekbas erläutert im Interview am Beispiel der Finanzindustrie, welche Herausforderungen aktuell insbesondere für Führungskräfte bestehen. Digitale Führungskompetenz wird zu einem entscheidenden Faktor für die erfolgreiche Bewältigung der aktuellen Aufgaben. Nur mit Führungskräften, die über die notwendigen zukunftsgerichteten Eigenschaften verfügen, wird es in den Unternehmen gelingen, den digitalen Wandel visionär und ergebniswirksam zu gestalten.
Die Kultur eines Unternehmens prägt das Wirtschaften und die Zusammenarbeit auf vielen Ebenen. Die Führungsetage einer Firma ist aufgefordert, die eigene Kultur und die mit ihr verbundenen Werte immer wieder zu hinterfragen. Doch was macht ein neu gegründetes, schnell wachsendes Unternehmen, das noch nicht weiß, wo es diesbezüglich steht? Es muss eine eigene Kultur finden. Der Beitrag beschreibt ein Praxisbeispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche.
Das Akronym VUCA wurde innerhalb des amerikanischen Militärs als Beschreibung der stark veränderten Situation auf dem modernen Gefechtsfeld geprägt. Statt klar abgegrenzter geordneter Fronten ergaben sich immer mehr unübersichtliche Auseinandersetzungen. Nun ist glücklicherweise die Tätigkeit eines Unternehmens nicht in vollem Umfang mit militärischen Auseinandersetzungen vergleichbar. Dennoch gibt es eine Reihe von Beispielen, die zeigen, dass immer mehr Unternehmen heutzutage durchaus in einer „VUCA-Welt“ agieren. Der Beitrag beschreibt die daraus resultierenden Anforderungen an die moderne Unternehmenskultur.
Innovationsfähigkeit und die Bereitschaft, sich an geänderte Gegebenheiten anzupassen, gewinnen immer mehr an Bedeutung. Wer als Unternehmen erfolgreich aufgestellt sein will, muss Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Kundenorientierung als DNA in seiner Unternehmenskultur verankern. Im Beitrag werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie durch Kundenorientierung – intern wie extern – und durch Kundenbeteiligung Innovationspotenziale in allen Unternehmensbereichen gehoben und gestärkt werden.
Der digitale Wandel stellt die Art und Weise, wie sich Unternehmen aufstellen und wie die Partner in der Wertschöpfung zusammenarbeiten, vollständig um. Das ist der größte Wandel, den die Wirtschaftsgeschichte bislang erlebt hat. Keine Branche kann sich dem entziehen. Er betrifft Großkonzerne genauso wie Mittelständler, Handwerksbetriebe, ja sogar die bisherigen Kunden, die in den Wertschöpfungsprozess zunehmend als Partner einbezogen werden: als Datenlieferant und als aktiver Teilnehmer bei der Herstellung – als sogenannter Prosumer. Der Beitrag reflektiert aktuelle und zukünftige Veränderungen und die damit verbundenen Herausforderungen, auf die sich Unternehmen einstellen müssen.
Im Kontext der Digitalisierung entwickelt sich die Finanz- und Konsolidierungsfunktion auf ein neues Level. Im folgenden Beitrag wird ein Überblick über die Herausforderungen und Trends in der Konzernkonsolidierung und die Auswirkungen auf die Konsolidierungsfunktion der Zukunft gegeben. Abschließend werden konkrete Ratschläge herausgestellt, wie sich Unternehmen auf diese Veränderungen vorbereiten können.