Der­zei­tig wird in den aller­meis­ten Unter­neh­men inten­siv über die Mög­lich­kei­ten der Digi­ta­li­sie­rung dis­ku­tiert und sich die Fra­ge gestellt: Was kön­nen wir bei uns digi­ta­li­sie­ren? Dabei ist die­se Fra­ge­stel­lung nicht ziel­füh­rend. Rich­tig gestellt soll­te die Fra­ge fol­gen­der­ma­ßen lau­ten: Wie soll das Unter­neh­men wei­ter­ent­wi­ckelt bzw. ver­bes­sert wer­den und wie kann die Digi­ta­li­sie­rung uns dabei unter­stüt­zen? Die Ant­wor­ten die­ser Fra­ge­stel­lung soll­ten sich in der Digi­tal Agen­da des Finanz­be­reichs wie­der­fin­den. Die­ser Arti­kel zeigt auf, wie eine Digi­tal Agen­da für den Finanz­be­reich erar­bei­tet und das Ergeb­nis struk­tu­riert auf­be­rei­tet wer­den kann. 

Mat­thi­as Krä­mer erläu­tert im Inter­view, wie ein intel­li­gen­tes Finanz­we­sen den Ein­satz inno­va­ti­ver Tech­no­lo­gien mit der Erfah­rung der Finanz­mit­ar­bei­ter kom­bi­niert, um Pro­zes­se zu opti­mie­ren, schnel­ler fun­dier­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, die Fle­xi­bi­li­tät des Unter­neh­mens zu ver­bes­sern und dadurch nach­hal­tig zum Unter­neh­mens­er­folg beizutragen. 

Die rasan­te Ent­wick­lung neu­er digi­ta­ler Tech­no­lo­gien und deren Ein­füh­rung beein­flus­sen welt­weit die Geschäfts­welt und ermög­li­chen neue Geschäfts­mo­del­le. Auch der Finanz­be­reich in Unter­neh­men bleibt davon nicht unbe­rührt: Um den Erfolg der Unter­neh­men zu sichern, ihre Abtei­lung effek­ti­ver und effi­zi­en­ter zu machen und die Kun­den­bin­dung zu ver­stär­ken, müs­sen Finanz-Füh­rungs­kräf­te inno­va­ti­ve Stra­te­gien mit­hil­fe der Digi­ta­li­sie­rung entwickeln. 

Die meis­ten Unter­neh­men wer­den von der Digi­ta­li­sie­rung getrie­ben, füh­len sich von die­ser „ver­folgt“ und sind damit auch 2019 noch weit ent­fernt von dem Sta­tus eines Digi­tal Lea­ders. Ihre digi­ta­len Ziel­bil­der und digi­ta­len Visio­nen sind unklar oder gänz­lich unbe­kannt. Der Bei­trag zeigt, war­um eine digi­ta­le Stra­te­gie gera­de in der heu­ti­gen Zeit über Erfolg und Nie­der­la­ge ent­schei­den kann und war­um sie Füh­rungs­kräf­ten bei der Steue­rung des Unter­neh­mens im digi­ta­len Zeit­al­ter bedeu­tend hilft. Aber auch: „Wie posi­tio­nie­re ich mich im Markt? Wo steht mein Unter­neh­men aktu­ell und wel­che digi­ta­len Poten­zia­le besit­ze ich?” 

Das Kon­zept „Soft­ware-as-a-Ser­vice (SaaS)“ wird für die Opti­mie­rung einer Buch­hal­tungs­ab­tei­lung immer inter­es­san­ter. Mit exter­nen Teil­lö­sun­gen kann der bestehen­de Orga­ni­sa­ti­ons­ab­lauf effi­zi­en­ter gestal­tet und die Feh­ler­häu­fig­keit ver­rin­gert wer­den. Vor allem häu­fig wie­der­keh­ren­de Arbeits­schrit­te wer­den dank SaaS von Appli­ka­tio­nen über­nom­men und die eige­nen Mit­ar­bei­ter haben dadurch mehr Zeit für hoch­wer­ti­ge­re Auf­ga­ben. Fer­ner kann die kauf­män­ni­sche Lei­tung mit­hil­fe die­ser Tools viel zeit­na­her Jah­res­ab­schlüs­se erstel­len und der Geschäfts­lei­tung mühe­los sogar zusätz­li­che Zwi­schen­ab­schlüs­se vorlegen. 

Ab dem Geschäfts­jahr 2016 ist das Coun­try-by-Coun­try-Repor­ting (CbCR) in Deutsch­land Pflicht. Inter­na­tio­nal täti­ge Unter­neh­men mit einem jähr­li­chen Umsatz ab 750 Mil­lio­nen Euro und Toch­ter­ge­sell­schaf­ten im Aus­land müs­sen län­der­be­zo­ge­ne Berich­te an die Steu­er­be­hör­den über­mit­teln. Der Bei­trag gibt einen Über­blick über die aktu­el­len Rah­men­be­din­gun­gen des CbCR und berich­tet von ers­ten Erfah­run­gen aus der Unternehmenspraxis. 

Fatih Pek­bas erläu­tert im Inter­view am Bei­spiel der Finanz­in­dus­trie, wel­che Her­aus­for­de­run­gen aktu­ell ins­be­son­de­re für Füh­rungs­kräf­te bestehen. Digi­ta­le Füh­rungs­kom­pe­tenz wird zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für die erfolg­rei­che Bewäl­ti­gung der aktu­el­len Auf­ga­ben. Nur mit Füh­rungs­kräf­ten, die über die not­wen­di­gen zukunfts­ge­rich­te­ten Eigen­schaf­ten ver­fü­gen, wird es in den Unter­neh­men gelin­gen, den digi­ta­len Wan­del visio­när und ergeb­nis­wirk­sam zu gestalten. 

Die Kul­tur eines Unter­neh­mens prägt das Wirt­schaf­ten und die Zusam­men­ar­beit auf vie­len Ebe­nen. Die Füh­rungs­eta­ge einer Fir­ma ist auf­ge­for­dert, die eige­ne Kul­tur und die mit ihr ver­bun­de­nen Wer­te immer wie­der zu hin­ter­fra­gen. Doch was macht ein neu gegrün­de­tes, schnell wach­sen­des Unter­neh­men, das noch nicht weiß, wo es dies­be­züg­lich steht? Es muss eine eige­ne Kul­tur fin­den. Der Bei­trag beschreibt ein Pra­xis­bei­spiel aus der Finanzdienstleistungsbranche. 

Das Akro­nym VUCA wur­de inner­halb des ame­ri­ka­ni­schen Mili­tärs als Beschrei­bung der stark ver­än­der­ten Situa­ti­on auf dem moder­nen Gefechts­feld geprägt. Statt klar abge­grenz­ter geord­ne­ter Fron­ten erga­ben sich immer mehr unüber­sicht­li­che Aus­ein­an­der­set­zun­gen. Nun ist glück­li­cher­wei­se die Tätig­keit eines Unter­neh­mens nicht in vol­lem Umfang mit mili­tä­ri­schen Aus­ein­an­der­set­zun­gen ver­gleich­bar. Den­noch gibt es eine Rei­he von Bei­spie­len, die zei­gen, dass immer mehr Unter­neh­men heut­zu­ta­ge durch­aus in einer „VUCA-Welt“ agie­ren. Der Bei­trag beschreibt die dar­aus resul­tie­ren­den Anfor­de­run­gen an die moder­ne Unternehmenskultur. 

Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit und die Bereit­schaft, sich an geän­der­te Gege­ben­hei­ten anzu­pas­sen, gewin­nen immer mehr an Bedeu­tung. Wer als Unter­neh­men erfolg­reich auf­ge­stellt sein will, muss Fle­xi­bi­li­tät, Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und Kun­den­ori­en­tie­rung als DNA in sei­ner Unter­neh­mens­kul­tur ver­an­kern. Im Bei­trag wer­den Mög­lich­kei­ten auf­ge­zeigt, wie durch Kun­den­ori­en­tie­rung – intern wie extern – und durch Kun­den­be­tei­li­gung Inno­va­ti­ons­po­ten­zia­le in allen Unter­neh­mens­be­rei­chen geho­ben und gestärkt werden. 

Der digi­ta­le Wan­del stellt die Art und Wei­se, wie sich Unter­neh­men auf­stel­len und wie die Part­ner in der Wert­schöp­fung zusam­men­ar­bei­ten, voll­stän­dig um. Das ist der größ­te Wan­del, den die Wirt­schafts­ge­schich­te bis­lang erlebt hat. Kei­ne Bran­che kann sich dem ent­zie­hen. Er betrifft Groß­kon­zer­ne genau­so wie Mit­tel­ständ­ler, Hand­werks­be­trie­be, ja sogar die bis­he­ri­gen Kun­den, die in den Wert­schöp­fungs­pro­zess zuneh­mend als Part­ner ein­be­zo­gen wer­den: als Daten­lie­fe­rant und als akti­ver Teil­neh­mer bei der Her­stel­lung – als soge­nann­ter Pro­su­mer. Der Bei­trag reflek­tiert aktu­el­le und zukünf­ti­ge Ver­än­de­run­gen und die damit ver­bun­de­nen Her­aus­for­de­run­gen, auf die sich Unter­neh­men ein­stel­len müssen. 

Im Kon­text der Digi­ta­li­sie­rung ent­wi­ckelt sich die Finanz- und Kon­so­li­die­rungs­funk­ti­on auf ein neu­es Level. Im fol­gen­den Bei­trag wird ein Über­blick über die Her­aus­for­de­run­gen und Trends in der Kon­zern­kon­so­li­die­rung und die Aus­wir­kun­gen auf die Kon­so­li­die­rungs­funk­ti­on der Zukunft gege­ben. Abschlie­ßend wer­den kon­kre­te Rat­schlä­ge her­aus­ge­stellt, wie sich Unter­neh­men auf die­se Ver­än­de­run­gen vor­be­rei­ten können.