Aus­ga­be 4/2021 – Future Skills

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    Häu­fig gestell­te Fragen 



    Edi­to­ri­al

    Es ist eine Bin­sen­weis­heit, dass die Anfor­de­run­gen an den Finan­ce-Bereich stän­dig wach­sen. Er soll die Unter­neh­mens­lei­tung bei der Bewäl­ti­gung der COVID-19-Kri­se bera­ten, die eige­ne Digi­ta­li­sie­rung vor­an­trei­ben und Effi­zi­enz­ge­win­ne rea­li­sie­ren, eine stär­ke­re öko­lo­gi­sche und sozia­le Nach­hal­tig­keit unter­stüt­zen und aus der Ana­ly­se von Big Data neue Ansät­ze für die Kun­den­wert­op­ti­mie­rung ablei­ten. Und das alles am bes­ten mobil, agil und in Real­time! Doch inwie­weit ändern sich die Rah­men­be­din­gun­gen des Finan­ce-Bereichs und damit die Auf­ga­ben und Rol­len sei­ner Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ten­den tat­säch­lich? Und was kön­nen Unter­neh­men tun, um den Erwerb der not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen zu unter­stüt­zen? Mit die­sen Fra­gen wer­den wir uns im vor­lie­gen­den The­men­heft aus­ein­an­der­set­zen. Einen Ein­stieg bie­tet das Inter­view mit Klaus Moos­may­er von Nor­va­tis, der die Rele­vanz ethi­scher Anfor­de­run­gen nicht nur für die Com­pli­an­ce und das Risi­ko­ma­nage­ment beleuch­tet. Anschlie­ßend beschäf­ti­gen sich Hen­drik Vater mit den Her­aus­for­de­run­gen eines digi­tal unter­stütz­ten Working Capi­tal Manage­ments sowie Car­men Finckh und Vik­tor Men­del mit der Imple­men­tie­rung eines Inno­va­ti­on Per­for­mance Manage­ments bei WMF und den Aus­wir­kun­gen auf die Busi­ness-Part­ner-Rol­le des Con­trol­lings. Der Teil schließt mit einem Inter­view aus einer „ande­ren Per­spek­ti­ve“, in dem Marc Beck­mann von Eco­no­mists for Future die Erwar­tungs­hal­tung zukünf­ti­ger Fach- und Füh­rungs­kräf­te an das (Finanz-)Management erläu­tert. Der zwei­te Teil beschäf­tigt sich mit Ände­run­gen der Auf­ga­ben und Rol­len im Finan­ce-Bereich. Ulrich Egle, Imke Kei­mer und Marie-Lui­se Leh­mann dis­ku­tie­ren, inwie­weit chao­ti­sche­re Rah­men­be­din­gun­gen eine grö­ße­re Agi­li­tät und einen neu­en Füh­rungs­an­satz des CFOs erfor­dern, wäh­rend Doris Mai­län­der die Vor­bild­funk­ti­on des CFOs bei der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on betont. Ein Zukunfts­bild des Future Finan­ce Teams 2030 wird von Chris­toph Eisl, Susan­ne Leit­ner-Hanet­se­der, Otmar Leh­ner und Cari­na Knoll ent­wor­fen. Abschlie­ßend dis­ku­tie­ren Ole Schnei­der und André Schmitt­wil­ken von ELAC Sonar Her­aus­for­de­run­gen für das HR-Manage­ment im Finan­ce-Bereich mit­tel­stän­di­scher Unter­neh­men. Abschlie­ßend zeigt Roman Stö­ger, wie man Trans­for­ma­ti­ons­sze­na­ri­en nut­zen kann, um Schlüs­sel­the­men sowie Umset­zungs- und Kom­pe­tenz­schwer­punk­te zu iden­ti­fi­zie­ren. Doro­thee Deyh­le und Klaus Eisel­may­er stel­len am Bei­spiel der CA Aka­de­mie Ansät­ze eines digi­ta­len Ler­nens vor, bevor abschlie­ßend Saskia Bochert und Chris­toph von Blom­berg am Bei­spiel des Con­trol­lings Mög­lich­kei­ten eines sys­te­ma­ti­schen Kom­pe­tenz­ma­nage­ments dis­ku­tie­ren. Möge die­ses The­men­heft Ihnen viel­fäl­ti­ge Ansatz­punk­te geben, um die pas­sen­den Führungs‑, Qua­li­fi­zie­rungs- und Rekru­tie­rungs­stra­te­gien für Ihren Finan­ce-Bereich zu ent­wi­ckeln. Ihre


    Rah­men­be­din­gun­gen & Anforderungen
    Ethik, Risi­ko­ma­nage­ment und Com­pli­an­ce – „Drei Sei­ten einer Medaille“
    Dr. Klaus Moosmayer

    Im Inter­view spricht Dr. Klaus Moos­may­er über die Inte­gra­ti­on ethi­scher Anfor­de­run­gen in das Risi­ko­ma­nage­ment- und Com­pli­an­ce-Sys­tem des Nor­va­tis Kon­zerns und die dar­aus resul­tie­ren­den Anfor­de­run­gen an das Manage­ment und die Mit­ar­bei­ten­den von Norvatis. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 4 ‑ 6, REF1374610

    Come­back des „Kings“?
    Dr. Hen­drik Vater

    Working Capi­tal Manage­ment (WCM) ist nicht nur in Kri­sen­zei­ten eine Kern­kom­pe­tenz des Finanz­be­reichs für eine erfolg­rei­che Liqui­di­täts- und Ren­ta­bi­li­täts­steue­rung. Der Bei­trag zeigt wesent­li­che Ansät­ze des WCM ins­be­son­de­re vor dem Hin­ter­grund der anhal­ten­den Coro­na-Kri­se sowie Unter­stüt­zungs­mög­lich­kei­ten durch die Digi­ta­li­sie­rung auf. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 7 ‑ 15, REF1374613

    Inno­va­ti­on Per­for­mance Manage­ment @ WMF
    Prof. Dr. Car­men Finckh / Vik­tor Mendel

    F&E‑Bereiche nur kos­ten­ori­en­tiert zu steu­ern, wird der immensen Bedeu­tung von Inno­va­ti­ons­er­fol­gen für die Zukunft von Unter­neh­men nicht gerecht. Ein agi­les Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment benö­tigt ein soli­des F&E‑Performance-Managementsystem als Basis. Ent­schei­dend ist neben der Wahl „rich­ti­ger“ Metho­den und Kenn­zah­len die Wahr­neh­mung der Busi­ness-Part­ner­rol­le durch die Con­trol­ler. In die­sem Bei­trag wird das Inno­va­ti­on Per­for­mance Manage­ment bei­spiel­haft für WMF konkretisiert. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 16 ‑ 25, REF1374616

    Öko­lo­gi­sche und sozia­le Fak­to­ren soll­ten Grund­pfei­ler des Den­kens und Han­delns sein
    Marc Beckmann

    Im Inter­view erklärt Marc Beck­mann die Anfor­de­run­gen der Eco­no­mists for Future an die Kom­pe­tenz­ent­wick­lung an Hoch­schu­len sowie an das (Finanz-)Management von Unternehmen. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 26 ‑ 28, REF1374622


    Auf­ga­ben & Rollen
    Füh­rung im kom­ple­xen Umfeld
    Marie-Lui­se Leh­mann / Prof Dr. Imke Kei­mer / Prof. Dr. Ulrich Egle

    VUCA ver­än­dert die Rah­men­be­din­gun­gen von Finanz­funk­tio­nen ele­men­tar. Das Cyne­fin-Modell bie­tet einen Rah­men, um das Füh­rungs­ver­hal­ten eines CFOs in einem kom­ple­xen Umfeld anzu­pas­sen. Das bedingt aber für den CFO den geziel­ten Ein­satz neu­er Kom­pe­ten­zen: Ein agi­les Mind­set und agi­le Metho­den gewin­nen zuneh­mend an Bedeu­tung. Agi­li­tät ver­langt von einem CFO einen ande­ren Füh­rungs­stil. Mit der Meta­pher Schaf­hir­te ver­sus Bie­nen­hir­te las­sen sich Lear­nings für agi­le CFO-Füh­rungs­sti­le ableiten. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 29 ‑ 33, REF1374625

    Der CFO als Füh­rungs­kraft in Zei­ten der digi­ta­len Transformation
    Doris Mailänder

    Lang­sam aber sicher krem­peln neue Tech­no­lo­gien auch den Finan­ce-Bereich um. Die Coro­na-Pan­de­mie gilt schon jetzt als Beschleu­ni­ger der Digi­ta­li­sie­rung und neu­er For­men der Zusam­men­ar­beit. Ent­schei­den­der Fak­tor für eine erfolg­rei­che Finanz­trans­for­ma­ti­on stel­len jedoch immer noch die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter dar. Den CFOs kommt dabei eine beson­de­re Rol­le als Vor­bild und auch als Vor­rei­ter zu. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 34 ‑ 39, REF1374628

    So sehen Exper­ten das Digi­tal Accoun­ting Team 2030
    FH-Prof. Dr. Chris­toph Eisl / FH-Prof. Dr. Susan­ne Leit­ner-Hanet­se­der / Univ.-Prof. Dr. Oth­mar M. Leh­ner / Cari­na Knoll

    Der Finanz­be­reich befin­det sich in einem digi­ta­len Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess. Erwar­tet wer­den mas­si­ve Effi­zi­enz­fort­schrit­te durch Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­run­gen und eine ver­bes­ser­te daten­ge­stütz­te Ent­schei­dungs­un­ter­stüt­zung des Manage­ments. Wird es aber in die­sem Umfeld im Rech­nungs­we­sen und im Con­trol­ling auch in zehn Jah­ren noch attrak­ti­ve Berufs­fel­der und Auf­ga­ben geben? Und wie sieht ein schlag­kräf­ti­ges Digi­tal Accoun­ting Team aus, das die anste­hen­den Her­aus­for­de­run­gen erfolg­reich meis­tert? Eine glo­ba­le Exper­ten­stu­die gibt Ant­wor­ten und bil­det damit eine robus­te Grund­la­ge für stra­te­gi­sche Qua­li­fi­zie­rungs- und Recruiting-Initiativen. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 40 ‑ 46, REF1374630

    „Wir brau­chen Fach­leu­te mit 360-Grad-Blick auf alle rele­van­ten Finanz­the­men“ – Her­aus­for­de­run­gen der Per­so­nal­ent­wick­lung und ‑rekru­tie­rung im Finance-Bereich
    Ole Schnei­der / André Schmittwilken

    Im Inter­view erläu­tern Ole Schnei­der als Geschäfts­füh­rer und André Schmitt­wil­ken als Per­so­nal­lei­ter die zen­tra­len Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung und wei­te­rer aktu­el­ler Ent­wick­lun­gen für die Auf­ga­ben- und die Kom­pe­tenz­pro­fi­le des Finanz­be­reichs von ELAC Sonar, einem mit­tel­stän­di­schen Pro­du­zen­ten von Pro­duk­ten für die digi­ta­le Unter­was­ser­kom­mu­ni­ka­ti­on und Sys­tem­ar­chi­tek­tur von U‑Boot-Sona­ren.

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 47 ‑ 50,
    REF1374633


    Qua­li­fi­ka­ti­on & Kompetenzen
    Das Trans­for­ma­ti­ons­sze­na­rio
    Prof. Dr. Roman Stöger

    Wir sind es gewohnt, von Wan­del als Aus­nah­me und von kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rung als Dau­er­auf­ga­be zu spre­chen. Dies ist auch die Les­art eines Groß­teils der Chan­ge- und KVP-Lite­ra­tur. Mitt­ler­wei­le hat aber eine fun­da­men­ta­le Umkehr statt­ge­fun­den: Die blo­ße Opti­mie­rung stellt die Aus­nah­me dar und aus der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung wird der per­ma­nen­te Wan­del. Wie lässt sich die­se Umkehr ein­ord­nen und was bedeu­tet dies für die Orga­ni­sa­ti­ons- und Personalentwicklung? 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 51 ‑ 55, REF1374637

    Wie neue For­men der Wei­ter­bil­dung die Kom­pe­ten­zen im Finanz­be­reich fördern
    Doro­thee Deyh­le / Dr. Klaus Eiselmayer

    Das Ler­nen hat durch die Digi­ta­li­sie­rung einen gro­ßen Schub erfah­ren. Die­ser Bei­trag beschreibt die sechs Pfei­ler nach­hal­ti­gen Ler­nens vom Wis­sen zum Kön­nen und zeigt auf, wie die ver­schie­de­nen For­men digi­ta­len Ler­nens mit unter­schied­li­chen Inhal­ten fle­xi­bel kom­bi­niert wer­den kön­nen. Gera­de im Finanz­be­reich gibt es beson­de­re Her­aus­for­de­run­gen, z.B. Self-Ser­vice-BI, Digi­tal Repor­ting sowie agi­les Arbei­ten in einem vola­ti­len Umfeld. Dabei hel­fen Fähig­kei­ten im Umgang mit digi­ta­len Medi­en und in der vir­tu­el­len Kom­mu­ni­ka­ti­on, die über digi­ta­le Lern­for­ma­te beson­ders gut ver­mit­telt wer­den können. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 56 ‑ 63, REF1374641

    Kom­pe­tenz­ma­nage­ment im Con­trol­ling – Wie bau­en Unter­neh­men die Kom­pe­ten­zen für das Con­trol­ling der Zukunft auf?
    Prof. Dr. Saskia Bochert / Dr. Chris­toph von Blomberg

    Digi­ta­li­sie­rung und eine zuneh­men­de Markt­dy­na­mik füh­ren zu sich ste­tig ver­än­dern­den Anfor­de­run­gen an Mit­ar­bei­ten­de im Con­trol­ling. Um die­sen Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den, wer­den zusätz­li­che Kom­pe­ten­zen benö­tigt. Die­se Kom­pe­ten­zen las­sen sich nur durch ein wir­kungs­vol­les Kom­pe­tenz­ma­nage­ment gezielt auf­bau­en. In einer Unter­neh­mens­um­fra­ge konn­ten vier ver­schie­de­ne Kom­pe­tenz­ma­nage­ment-Typen sowie Vor­aus­set­zun­gen für ein wir­kungs­vol­les Kom­pe­tenz­ma­nage­ment iden­ti­fi­ziert werden. 

    REF vom 13.8.2021, Heft 04, Sei­te 64 ‑ 71, REF1374645

    Sta­tis­tik im Fokus
    Prof. Dr. Ute Vanini
    72, REF1374652