Aus­ga­be 5/2019 – Künst­li­che Intel­li­genz im Con­trol­ling

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Häu­fig gestell­te Fra­gen



Edi­to­ri­al

„Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ist kein ori­gi­nä­res IT-Pro­jekt“, ant­wor­tet Michae­la Peis­ger, CFO von KPMG Deutsch­land, in unse­rer Rubrik 5 Fra­gen an … auf die Fra­ge nach der Ein­bin­dung von Mit­ar­bei­tern in den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess im Finanz­be­reich. Sie führt sehr über­zeu­gend aus, wie ent­schei­dend es für die Moti­va­ti­on aller Betei­lig­ten ist, früh­zei­tig in die Visi­on des Finanz­be­reichs der Zukunft ein­ge­bun­den zu wer­den. Ein wich­ti­ger Bestand­teil der Zukunft im Finanz­be­reich sind die Mög­lich­kei­ten für den Ein­satz von „Künst­li­cher Intel­li­genz“. Dr. Gün­ter Lub­os, Phil­ipp Hoog und Dr. Wolf­gang Don­eit bezeich­nen IT-Anwen­dun­gen, die im wei­tes­ten Sin­ne intel­li­gen­tes Ver­hal­ten zei­gen, in ihrem Bei­trag in der Rubrik Digi­tal Finan­ce sogar als poten­zi­ell „stra­te­gi­sche Waf­fe“ für das Con­trol­ling. Sehr kon­kre­te Mög­lich­kei­ten der Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­zes­sen im exter­nen Rech­nungs­we­sen stel­len anschlie­ßend Prof. Dr. Wolf­gang Wies­mann und Chris­tin Sophia Etman­ski am Bei­spiel der „Digi­ta­li­sie­rung des Purcha­se-to-Pay-Pro­zes­ses“ vor. Im Bei­trag „Indus­trie 4.0 und ihr Ein­fluss auf Finan­zie­rungs­ent­schei­dun­gen“ von Kai-Otto Land­wehr in der Rubrik Finan­ce Excel­lence wird klar, dass die digi­ta­le Revo­lu­ti­on grund­sätz­lich alle Unter­neh­mens­be­rei­che betrifft und dass auch durch­aus umfang­rei­che Inves­ti­ti­ons­vor­ha­ben dank inno­va­ti­ver Finan­zie­rungs­an­ge­bo­te sehr gut umsetz­bar sind. Ein ent­schei­den­der Vor­teil bei der Gewin­nung und Wei­ter­ent­wick­lung von Mit­ar­bei­tern ist adäqua­te Füh­rung, wie Tho­mas Püt­ter im Inter­view „Kla­re Kan­te – Füh­rung in Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung neu den­ken“ in der Rubrik Peop­le and Cul­tu­re dar­legt. Neu den­ken ist auch ange­sagt, wenn Ban­ken heu­te hoch­qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter mit IT-Kennt­nis­sen für sich gewin­nen wol­len. Corin­na Vogt und Ste­fan Döp­pes zei­gen, mit wel­chen inno­va­ti­ven Ideen „Recrui­t­ing 4.0 – Per­so­nal­ge­win­nung in Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung“ gelin­gen kann. In der Rubrik Busi­ness Orga­niz­a­ti­on stel­len Micha­el Kap­pes und Jörg Leyk in ihrem Bei­trag eine auto­no­me Pla­nung als Ergeb­nis der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on in Pla­nung und Fore­cas­ting vor. Die Bedeu­tung von stra­te­gi­scher Steue­rung wird auch von Dr. Mat­thi­as Emler und Dr. Deni­se Holt­schul­te betont. Sie zei­gen in ihrem Bei­trag anschau­lich, wie Busi­ness Intel­li­gence (BI) & Ana­ly­tics als tech­no­lo­gi­sche Vor­aus­set­zung eine funk­ti­ons­über­grei­fen­de Unter­neh­mens­steue­rung ermög­licht. Wir bedan­ken uns auch dies­mal ganz herz­lich bei allen Autorin­nen und Autoren, die zu die­ser Aus­ga­be bei­getra­gen haben. Ihnen, lie­be Lese­rin­nen und Leser, wün­schen wir eine anre­gen­de Lek­tü­re mit inter­es­san­ten Impul­sen für Ihre täg­li­che Arbeit.

Prof. Dr. Uwe-Wil­helm Bloos


Digi­tal Finan­ce
Künst­li­che Intel­li­genz als „stra­te­gi­sche Waf­fe“ im Con­trol­ling
Dr. Gün­ter Lub­os / Phil­ipp Hoog / Dr.-Ing. Wolf­gang Don­eit

Deut­sche Unter­neh­men haben erkannt, dass Künst­li­che Intel­li­genz (KI) für das eige­ne Unter­neh­men einen hohen Nut­zen stif­ten kann. So belegt eine aktu­el­le Stu­die: Ein Drit­tel der deut­schen Unter­neh­men mit 1.000 und mehr Mit­ar­bei­tern wol­len sich ins­be­son­de­re in den Berei­chen Kun­den­ser­vice, IT oder in Pro­duk­ti­ons­um­ge­bun­gen im kom­men­den Jahr mit KI beschäf­ti­gen. Der Nut­zen und die viel­fäl­ti­gen Poten­zia­le von KI für das Con­trol­ling hin­ge­gen wer­den bis­her noch zu sel­ten erkannt und aktiv genutzt. Da sich das Rol­len­pro­fil des klas­si­schen Con­trol­lers aus Sicht des Top­ma­nage­ments jedoch hin zum stra­te­gi­schen Busi­ness-Part­ner gewan­delt hat, ist es dafür nun höchs­te Zeit. Der Bei­trag the­ma­ti­siert die viel­fäl­ti­gen Mög­lich­kei­ten, die KI für das Con­trol­ling bie­tet.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 4 ‑ 10, REF1318116


CFO Reim­agi­ned – Neue Erwar­tun­gen und Mög­lich­kei­ten
Maxi­mi­li­an Tho­mi­ak / Alex­an­der Iten

Die Rol­le des CFOs befin­det sich in einer Umbruch­pha­se. Auf­grund der hohen Bedeu­tung der Fähig­keit, Daten zu ana­ly­sie­ren und dar­aus die rich­ti­gen Schlüs­se abzu­lei­ten, erwei­tert sich sein Ver­ant­wor­tungs­be­reich aktu­ell deut­lich. Der CFO steht an der Sei­te des CEOs im Zen­trum der Orga­ni­sa­ti­on und posi­tio­niert sich als Enab­ler der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on des Unter­neh­mens. Dafür sind neue Struk­tu­ren und Pro­zes­se zu erar­bei­ten und zu imple­men­tie­ren sowie ein brei­te­res Kom­pe­tenz­spek­trum im Finanz­be­reich auf­zu­bau­en.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 11 ‑ 15, REF1318121


5 Fra­gen an
Michae­la Peis­ger
REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 16 ‑ 18, REF1318127


Digi­ta­li­sie­rung des Purcha­se-to-Pay-Pro­zes­ses
Prof. Dr. Wolf­gang Wies­mann / Chris­tin Sophia Etman­ski

Das Rech­nungs­we­sen durch den Ein­satz digi­ta­ler Lösun­gen effi­zi­en­ter und dyna­mi­scher zu gestal­ten – das ist der­zeit eine der Ziel­set­zun­gen vie­ler Finanz­ver­ant­wort­li­cher. Dabei gilt es, über den Tel­ler­rand des Finanz­be­reichs hin­aus­zu­se­hen. Wie kön­nen Pro­zess­ket­ten ganz­heit­lich opti­miert wer­den? Der Bei­trag zeigt am Bei­spiel des Purcha­se-to-Pay-Pro­zes­ses, wie sich eine weit­ge­hen­de Auto­ma­ti­sie­rung von End-to-End-Pro­zes­sen durch den Ein­satz digi­ta­ler Lösun­gen errei­chen lässt.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 19 ‑ 25, REF1318130


Finan­ce Excel­lence
Vom Kre­di­tor zum Schuld­ner – so ist die eige­ne Sol­venz nicht in Gefahr
Flo­ri­an Kap­pert

Ob noch in die­sem Jahr oder erst 2020 – die Vor­zei­chen ver­dich­ten sich, dass die nächs­te Wirt­schafts­kri­se nicht mehr lan­ge auf sich war­ten lässt. Welt­weit schrumpft die Kon­junk­tur, die Zin­sen stei­gen wie­der an. Eine Bla­se, die frü­her oder spä­ter zu plat­zen droht. Wie kön­nen sich Unter­neh­men dage­gen wapp­nen? Die eige­ne Liqui­di­tät zu sichern, hängt auch mit dem eige­nen Kre­dit- und For­de­rungs­ma­nage­ment zusam­men – ein Bereich, der bis dato häu­fig zu leicht­fer­tig behan­delt wird. Und dabei sind ein­fa­che Opti­mie­rungs­mög­lich­kei­ten vor­han­den.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 26 ‑ 28, REF1318135


Pro­jekt­fi­nan­zie­rung im digi­ta­len Zeit­al­ter – Block­chain-basier­te Dezen­tra­le Auto­no­me Orga­ni­sa­tio­nen
Dr. iur. Mar­kus Büch

Im Jahr 2016 wur­de erst­mals eine allein im Inter­net exis­tie­ren­de Orga­ni­sa­ti­on ins Leben geru­fen, die mit­hil­fe der Block­chain-Tech­no­lo­gie vir­tu­el­les Kapi­tal ein­warb. Inner­halb von drei Wochen sam­mel­te die­ses com­pu­ter­ge­steu­er­te Vehi­kel von ca. 15.000 Per­so­nen über 150 Mio. US-Dol­lar ein. Damit war das Kon­zept soge­nann­ter Dezen­tra­ler Auto­no­mer Orga­ni­sa­tio­nen gebo­ren. Eine neu­ar­ti­ge orga­ni­sa­ti­ons­ba­sier­te Finan­zie­rungs­form mit unge­ahn­tem Inno­va­ti­ons­po­ten­zi­al schick­te sich an, die Welt der Finan­zen zu revo­lu­tio­nie­ren.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 29 ‑ 35, REF1318137


Indus­trie 4.0 und ihr Ein­fluss auf Finan­zie­rungs­ent­schei­dun­gen – Fer­ti­gungs­un­ter­neh­men am Wen­de­punkt
Kai-Otto Land­wehr

Die ent­schei­den­de Fra­ge in der Fer­ti­gungs­in­dus­trie lau­tet heu­te nicht mehr, „ob“, son­dern „wann“ in die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on inves­tiert wer­den soll­te. Obwohl die meis­ten Fer­ti­gungs­un­ter­neh­men die Vor­tei­le ken­nen, ver­langt die vier­te indus­tri­el­le Revo­lu­ti­on (Indus­trie 4.0) trans­for­ma­ti­ve Ver­än­de­run­gen mit einer Geschwin­dig­keit, die die meis­ten Fir­men noch nicht errei­chen. Wenn Unter­neh­men im der­zei­ti­gen Tem­po fort­fah­ren, dürf­ten sie den Rea­li­tä­ten der Fer­ti­gungs­bran­che von heu­te und mor­gen nicht gewach­sen sein und könn­ten von Vor­rei­tern und neu­en Markt­teil­neh­mern aus der Bahn gewor­fen wer­den. Daher müs­sen Fer­ti­gungs­un­ter­neh­men die Digi­ta­li­sie­rung jetzt als rele­van­ten Ein­fluss­fak­tor akzep­tie­ren, um die Vor­tei­le der früh­zei­ti­gen Umset­zung zu nut­zen – andern­falls ris­kie­ren sie, ins Hin­ter­tref­fen zu gera­ten.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 36 ‑ 41, REF1318139


Der Finanz­plan – ein „Ran­dom Walk“ in die Zukunft?
Dipl.-Ing. Dr. Dr. Man­fred Stal­lin­ger

Hin­ter dem Begriff „Finanz­pla­nung“ ver­birgt sich die Absicht, die Zukunft mit dem Ein­satz best­mög­li­cher Metho­den zu pro­gnos­ti­zie­ren und in einem Plan zu ver­schrift­li­chen. Der Finanz­plan ist im Unter­neh­men das „Navi“, um Zie­le errei­chen und Abwei­chun­gen erken­nen zu kön­nen. Nie­mand kann jedoch die Zukunft prä­zi­se vor­aus­sa­gen, wes­halb Abwei­chun­gen und Ein­schlä­ge von vor­teil­haf­ten und auch unvor­teil­haf­ten Ereig­nis­sen an der Tages­ord­nung sind und daher in der Pla­nung berück­sich­tigt wer­den müs­sen – ein „Ran­dom Walk“ in die Zukunft.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 42 ‑ 47, REF1318144


Peop­le & Cul­tu­re
Kla­re Kan­te – Füh­rung in Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung neu den­ken
Tho­mas Püt­ter

Digi­ta­li­sie­rung, Arbeit 4.0 und New Work sind kei­ne Fata Mor­ga­na im alten Füh­rungs­mief. Wer heu­te und zukünf­tig als Füh­rungs­kraft bestehen will, muss weg aus einer Rol­le, die sich durch unver­bind­li­che Aus­sa­gen, Pseu­do-Regeln und stets weich­ge­spül­tes Feed­back kenn­zeich­net. Eine Füh­rungs­kraft 4.0 kennt die Kraft einer kla­ren Kan­te: in der Kom­mu­ni­ka­ti­on, in der Trans­for­ma­ti­on der bestehen­den Struk­tu­ren und im Defi­nie­ren von Zie­len, Rol­len und Auf­ga­ben. Tho­mas Püt­ter ermun­tert Füh­rungs­kräf­te im Inter­view dazu, neue Wege in der Füh­rung zu gehen. Weg von Alpha­tier, tota­ler Kon­trol­le und auto­ri­tä­rer Ansa­ge. Hin zum Gestal­ter von ech­ter Zusam­men­ar­beit, zum Motor von Ver­än­de­rung und moder­ner Füh­rung, die Mit­ar­bei­ter inspi­riert.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 48 ‑ 53, REF1318153


Recrui­t­ing 4.0 – Per­so­nal­ge­win­nung in Zei­ten der Digi­ta­li­sie­rung
Corin­na Vogt / Ste­fan Döp­pes

Ban­ken sind heu­te immer stär­ker auf IT-Fach­kräf­te ange­wie­sen. Damit bewe­gen sie sich in einem ohne­hin hart umkämpf­ten Feld, denn im Zuge der fort­schrei­ten­den Digi­ta­li­sie­rung über­steigt der Bedarf in Deutsch­land über alle Bran­chen hin­weg schon längst das Ange­bot. Um im Wett­be­werb um das benö­tig­te Know-how punk­ten zu kön­nen, sind im Recruit­ment krea­ti­ve Lösun­gen und neue Ansät­ze gefragt.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 54 ‑ 56, REF1318156


Busi­ness Orga­niz­a­ti­on
Auto­no­me Pla­nung als Ergeb­nis der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on in Pla­nung und Fore­cas­ting
Micha­el Kap­pes / Jörg Leyk

Tech­no­lo­gi­scher Wan­del ist in den letz­ten Jahr­zehn­ten vom Grund­satz her ein kon­stan­tes Phä­no­men. Noch nie aber hat eine Ent­wick­lung den CFO-Bereich so kraft­voll erfasst wie aktu­ell die Digi­ta­li­sie­rung und der damit ver­bun­de­ne Tech­no­lo­gie­ein­satz. Ein­ge­schlif­fe­ne, peri­odi­sche Per­for­mance-Manage­ment-Pro­zes­se in Ver­bin­dung mit eta­blier­ten For­men der Zusam­men­ar­beit wer­den in Kür­ze der Geschich­te ange­hö­ren. Kon­ti­nu­ier­li­che, teils auto­no­me Steue­rungs­im­pul­se, basie­rend auf moder­nen, tech­no­lo­gie­un­ter­stütz­ten Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, tre­ten an ihre Stel­le. Allen vor­an der Kern­pro­zess des Per­for­mance-Manage­ments – Pla­nung und Fore­cas­ting – wird nach der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on nicht wie­der­zu­er­ken­nen sein.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 57 ‑ 63, REF1318158


Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment und zuge­hö­ri­ge Pro­zes­se durch Auto­ma­ti­sie­rung effi­zi­ent gestal­ten
Nora Haber­korn

In vie­len Bran­chen wer­den Geschäfts­mo­del­le kom­ple­xer und die Wert­schöp­fungs­ket­ten län­ger und ver­zweig­ter. Mehr denn je ist orga­ni­sa­to­ri­sche Kom­pe­tenz gefragt, sie bil­det die Grund­la­ge für den zukünf­ti­gen Unter­neh­mens­er­folg. Um sie auf­zu­bau­en, müs­sen sich Unter­neh­men auf ihre Geschäfts­pro­zes­se kon­zen­trie­ren. Im Rah­men des Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ments haben vie­le Unter­neh­men dazu bereits spe­zi­fi­sche Pro­jek­te und Pro­gram­me zur Pro­zess­ori­en­tie­rung initi­iert. Am Bei­spiel des Iden­ti­täts- und Berich­ti­gungs­ma­nage­ments wird gezeigt, wel­che Mög­lich­kei­ten in die­sem Bereich durch Auto­ma­ti­sie­rung bestehen, Pro­zes­se effi­zi­ent zu gestal­ten.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 64 ‑ 67, REF1318163


Funk­ti­ons­über­grei­fen­de Unter­neh­mens­steue­rung durch eine leis­tungs­fä­hi­ge Busi­ness-Intel­li­gence- & ‑Ana­ly­tics-Platt­form
Dr. Mat­thi­as Emler / Dr. Deni­se Holt­schul­te

Obwohl vie­le Unter­neh­men wis­sen, wie wich­tig der funk­ti­ons­über­grei­fen­de Ansatz in der Unter­neh­mens­steue­rung ist, sehen sie sich auf­grund von Insel- und Silo­lö­sun­gen im Bereich Busi­ness Intel­li­gence (BI) & Ana­ly­tics mit Inef­fi­zi­enz und Inef­fek­ti­vi­tät kon­fron­tiert. Hete­ro­ge­ne, his­to­risch gewach­se­ne Sys­tem­land­schaf­ten wei­sen häu­fig eine hohe Dezen­tra­li­tät und Des­in­te­gra­ti­on auf. Der Bei­trag beschreibt, wel­cher nach­hal­ti­ge Mehr­wert sich auf Basis einer funk­ti­ons­über­grei­fen­den BI-&-Analytics-Plattform gene­rie­ren lässt.

REF vom 24.10.2019, Heft 05, Sei­te 68 ‑ 72, REF1318167