Aus­ga­be 5/2021 – Familienunternehmen

REthinking Finance Ausgabe 5/2021 - FamilienunternehmenAuch als PDF erhält­lich – Aus­ga­be 5/2021 jetzt bestellen »

    Häu­fig gestell­te Fragen 



    Edi­to­ri­al

    Rund 90 % der deut­schen Unter­neh­men sind fami­li­en­kon­trol­liert. Etwa 58 % der Beschäf­tig­ten, ins­ge­samt ca. 17 Mil­lio­nen Men­schen, sind für sie tätig. Schaut man sich aller­dings Ver­öf­fent­li­chun­gen zu aktu­el­len Ent­wick­lun­gen im Finanz­be­reich genau­er an, sind die Dar­stel­lun­gen und Bei­spie­le zumeist von Nicht-Fami­li­en­un­ter­neh­men. Häu­fig wird dar­aus gefol­gert, dass Fami­li­en­un­ter­neh­men Trends ver­schla­fen und neu­en Ent­wick­lun­gen zu kri­tisch gegen­über­ste­hen. Wie digi­tal und zukunfts­fä­hig sind Fami­li­en­un­ter­neh­men also? Die Bei­trä­ge die­ser Aus­ga­be zum Schwer­punkt­the­ma Fami­li­en­un­ter­neh­men geben tie­fe Ein­bli­cke. Uwe Ritt­mann, Gori von Hirsch­hau­sen und Mar­tin Glaum erken­nen in ihren Umfra­gen eine erfolg­rei­che Auf­hol­jagd der Fami­li­en­un­ter­neh­men beim Digi­ta­li­sie­ren der Finanz­funk­ti­on. Wie der Weg zur Digi­ta­li­sie­rung bei der Viess­mann Grup­pe aus­sieht, zeigt anschlie­ßend Ulrich Hüll­mann. Gerald Schäf­ter, Julia Eva Brach und Jona­than Dien­lin beschrei­ben dann die Digi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gie bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG. Das sich die Kul­tur einer star­ken Fami­lie und die Pro­fes­sio­na­li­tät eines DAX-Kon­zerns auch bei der Digi­ta­li­sie­rung ver­bin­den las­sen, erklärt Mar­co Swo­bo­da, CFO von Hen­kel, in der Rubrik 5 Fra­gen an… Die Otto Grup­pe ist im Risi­ko­ma­nage­ment einen inter­es­san­ten Weg gegan­gen: Chris­ti­na Mar­tin und And­re Jacub­cz­ik erläu­tern, wie sich Inter­es­sier­te ohne kon­kre­ten Pro­jekt­auf­trag ver­netz­ten und so das Risi­ko­ma­nage­ment wei­ter­ent­wi­ckelt haben. Wer­ner Gleiß­ner und Arnold Weiss­man stel­len im Anschluss mit dem Fami­ly-Q-Score eine Kenn­zahl zur Mes­sung der Zukunfts­fä­hig­keit von Fami­li­en­un­ter­neh­men zur Dis­kus­si­on. Jus­tin Paw­low­ski, Jan Phil­ipp Thom­sen und Leon­hard Lutz schil­dern schließ­lich die Maß­nah­men zur Pro­zess­op­ti­mie­rung in der Buch­hal­tung bei der ALSO Hol­ding KG. Anwen­dungs­fäl­le des Natu­ral Lan­guage Pro­ces­sing im Port­fo­lio­ma­nage­ment beschreibt Kon­rad Klein­feld danach in sei­nem Bei­trag. Im ers­ten Auf­satz der Rubrik Peop­le & Cul­tu­re zeigt Kars­ten Kratz, wie die Rei­fen­häu­ser Grup­pe u.a. durch Pro­cess Owner Boards vom „machen wol­len“ zur Umset­zung von Digi­ta­li­sie­rungs­maß­nah­men gekom­men ist. Julia­ne Wutz­ler, Mar­kus Eßwein, Jörg H. May­er, Annet­te Bel­ler, Die­ter Gemmer, Karl­heinz Hor­nung und Ste­fan Schnell legen dann die Sicht der nächs­ten Genera­ti­on von CFOs auf die Gestal­tung von Ver­än­de­run­gen dar. Ste­fan Heidb­re­der weist in der Rubrik Die ande­re Per­spek­ti­ve u.a. dar­auf hin, dass die jun­ge Genera­ti­on in Fami­li­en­un­ter­neh­men Digi­ta­li­sie­rungs­maß­nah­men häu­fig mit der Unter­neh­mens­nach­fol­ge ver­knüpft. Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ist bei der Deut­schen Bahn Teil eines ganz­heit­li­chen Kon­zern­pro­gramms. Einen detail­lier­ten Ein­blick in FINANCE 4 DB gewährt schließ­lich Wolf­gang Hein­richs. Auch wenn die Bei­trä­ge nicht reprä­sen­ta­tiv für alle Fami­li­en­un­ter­neh­men sein kön­nen, zei­gen sie doch, wie inno­va­tiv und dif­fe­ren­ziert sich die Unter­neh­men mit neu­en Trends aus­ein­an­der­set­zen. Ich wün­sche Ihnen eine span­nen­de Lek­tü­re! Ihr


    Digi­tal Finance
    Wer zuletzt lacht …
    Uwe Ritt­mann / Gori von Hirsch­hau­sen / Prof. Dr. Mar­tin Glaum

    Fami­li­en­un­ter­neh­men haben sich auch in der pan­de­mie­be­ding­ten Kri­se wie­der als beson­ders wider­stands­fä­hig erwie­sen. Aller­dings soll­ten sie auf eine dau­er­haf­te Resi­li­enz nicht all­zu sehr ver­trau­en: Denn die Digi­ta­li­sie­rung, bei der Fami­li­en­un­ter­neh­men bereits vor der Pan­de­mie Nach­hol­be­darf hat­ten, hat in den ver­gan­ge­nen 1,5 Jah­ren an Dring­lich­keit wei­ter zuge­nom­men. Die­ser Bei­trag zeigt aus­ge­wähl­te Ergeb­nis­se von zwei empi­ri­schen Unter­su­chun­gen zum Stand der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on von Fami­li­en­un­ter­neh­men welt­weit und in Deutsch­land sowie zum Digi­ta­li­sie­rungs­grad der Finanz­funk­ti­on und der Rol­le des CFO in deutsch­spra­chi­gen Unternehmen. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 4 ‑ 9, REF1388131

    Die Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung im Finanzbereich
    Dr. Ulrich Hüllmann

    Makro­trends wie die Digi­ta­li­sie­rung und der Kli­ma­wan­del stel­len Unter­neh­men vor grund­le­gen­de, radi­ka­le Ver­än­de­run­gen: Eine zuneh­men­de Vola­ti­li­tät, Unsi­cher­heit und Kom­ple­xi­tät im Markt­um­feld schaf­fen neue Rah­men­be­din­gun­gen, an die die Unter­neh­men ihr gesam­tes Pro­fil anpas­sen müs­sen, um Kun­den­be­dürf­nis­se fokus­sier­ter erfül­len zu kön­nen. Davon sind bei der Viess­mann Grup­pe sowohl die Geschäfts­be­rei­che als auch der Finanz­be­reich betrof­fen. Nach einer kur­zen Beschrei­bung der Unter­neh­mens­grup­pe zeigt der Bei­trag unse­ren Weg der Digi­ta­li­sie­rung und wel­che grund­le­gen­den Ver­än­de­run­gen die­ser impli­ziert. Neben neu­en Sys­te­men, ange­pass­ten Struk­tu­ren und effi­zi­en­te­ren Pro­zes­sen legen wir als Fami­li­en­un­ter­neh­men beson­de­ren Wert auf die Ein­bin­dung unse­rer Beschäftigten. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 10 ‑ 17, REF1388140

    Erst Front Office, jetzt Finanz­funk­ti­on: Die Zukunft von Würth ist digital
    Gerald Schäf­ter / Julia Eva Brach / Jona­than Dienlin

    Für die Adolf Würth GmbH & Co. KG gab es in den 76 Jah­ren ihrer Geschich­te eini­ge Her­aus­for­de­run­gen – eine davon ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on. Nun zie­hen Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung, ein­fa­che künst­li­che Intel­li­genz und Pro­cess Mining ins Finanz- und Rech­nungs­we­sen ein. Und das erfolg­reich. Der nach­fol­gen­de Bei­trag gibt einen Über­blick über das Vor­ge­hen und zieht eine Zwi­schen­bi­lanz des Erreichten. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 18 ‑ 23, REF1388144

    5 Fra­gen an
    Mar­co Swoboda
    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 24 ‑ 27, REF1388148


    Finan­ce Excellence
    Risi­ko­ma­nage­ment in einer inter­na­tio­na­len Han­dels- und Dienstleistungsgruppe
    Chris­ti­na Mar­tin / And­re Jacubczik

    In der Otto Group exis­tiert eine Viel­zahl unter­schied­li­cher Sys­te­me zur Steue­rung von Risi­ken – vom klas­si­schen Risi­ko­ma­nage­ment bis zum repu­ta­ti­ven Schutz des Unter­neh­mens. Ende 2016 ent­stand aus den ein­zel­nen Kon­zern­funk­tio­nen her­aus die Idee zur Ver­net­zung der Akti­vi­tä­ten, um das Risi­ko­ma­nage­ment künf­tig noch effi­zi­en­ter durch­zu­füh­ren. Mit einem agi­len Vor­ge­hen, einer Pro­jekt­com­mu­ni­ty aus zahl­rei­chen Betei­lig­ten und vor allem Mut wur­de 2019 das Risi­ko­ma­nage­ment neu aus­ge­rich­tet. Das Ergeb­nis: weni­ger Dop­pel­auf­wand, mehr Trans­pa­renz und eine effek­ti­ve­re Risi­ko­steue­rung. Getrie­ben durch die Coro­na-Pan­de­mie rücken jedoch neue The­men wie Sze­na­rio­be­trach­tung, Risi­ko­ag­gre­ga­ti­on und die risi­ko­ori­en­tier­te Ent­schei­dungs­un­ter­stüt­zung in den Fokus. Das Ziel: ein wert­stif­ten­des Risi­ko­ma­nage­ment, das Ent­schei­dungs­trä­ger bei ihrer Arbeit unterstützt. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 28 ‑ 34, REF1388151

    Der Fami­ly-Q-Score
    Prof. Dr. Wer­ner Gleiß­ner / Prof. Dr. Arnold Weissman

    Die nach­hal­ti­ge Absi­che­rung des Unter­neh­mens­er­folgs erfor­dert finan­zi­el­le Nach­hal­tig­keit, eine robus­te Stra­te­gie sowie aus­ge­präg­te Fähig­kei­ten im Umgang mit Chan­cen und Gefah­ren (Risi­ken), die mit jeder unter­neh­me­ri­schen Tätig­keit ver­bun­den sind. Die Min­dest­an­for­de­run­gen an die Fähig­keit im Umgang mit Risi­ken wur­den am 01.01.2021 sei­tens des Gesetz­ge­bers durch das auch für mit­tel­stän­di­sche GmbHs rele­van­te Gesetz über den Sta­bi­li­sie­rungs- und Restruk­tu­rie­rungs­rah­men für Unter­neh­men (StaRUG) prä­zi­siert und erwei­tert. Bei der Bestim­mung der Zukunfts­fä­hig­keit und damit der wah­ren Qua­li­tät von Unter­neh­men kann der Q‑S­core-Ansatz genutzt wer­den, der auch bei einer stra­te­gi­schen Finan­zie­rungs­pla­nung unterstützt. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 35 ‑ 42, REF1388158

    Pro­zess­op­ti­mie­rung für die Debi­to­ren- und Kreditorenbuchhaltung
    Jus­tin Paw­low­ski / Jan Phil­ipp Thom­sen / Leon­hard Lutz

    Die Digi­ta­li­sie­rung rüt­telt auch an den Finanz­pro­zes­sen von Unter­neh­men. Inno­va­tio­nen wie die Cloud, mobi­le Tech­no­lo­gien, KI und Machi­ne Lear­ning, aber auch regu­la­to­ri­sche Auf­la­gen und ver­än­der­te Markt­be­din­gun­gen sor­gen für einen per­ma­nen­ten Opti­mie­rungs­be­darf. Spä­tes­tens mit der Pan­de­mie ist klar gewor­den: Exakt auf­ein­an­der abge­stimm­te Abläu­fe in der Debi­to­ren- und Kre­di­to­ren­buch­hal­tung haben eine
    geschäfts­kri­ti­sche Aus­wir­kung. Ein sys­te­ma­tisch auf­ge­setz­tes Exe­cu­ti­on Manage­ment, das auf der Pro­cess-Mining-Tech­no­lo­gie basiert, kann zu einer nach­hal­tig wir­ken­den Opti­mie­rung der Unter­neh­mens­per­for­mance bei­tra­gen, indem die Geschäfts­pro­zes­se daten­ba­siert und intel­li­gent gesteu­ert wer­den. Die­ser Bei­trag zeigt auf, wie Pro­cess Mining im Finan­ce-Bereich ein­ge­setzt wer­den kann, um Mehr­wert zu erzielen. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 43 ‑ 48, REF1388164

    Ent­schei­der beim Wort nehmen …
    Kon­rad Kleinfeld

    Ob ein erheb­li­ches Besu­cher­auf­kom­men auf der eige­nen Fir­men­web­site, die Preis­re­ak­ti­on auf­grund einer Twit­ter-Nach­richt, die Reak­ti­on der Märk­te auf Signal­wör­ter von Füh­rungs­kräf­ten in Unter­neh­men oder Noten­bank-Gou­ver­neu­rin­nen und ‑gou­ver­neu­ren in Pres­se­mel­dun­gen: Das dabei jeweils ver­bin­den­de Ele­ment aller genann­ten Erschei­nun­gen ist die natür­li­che Sprach­er­ken­nung oder auch Natu­ral Lan­guage Pro­ces­sing (NLP). Ein Wis­sen dar­um und um sei­ne facet­ten­rei­chen Anwen­dungs­fäl­le ist nicht nur für die zukunfts­ori­en­tier­te Füh­rungs­kraft, son­dern für alle, die Unter­neh­mens­nach­rich­ten kom­mu­ni­zie­ren oder mit Sta­ke­hol­dern in Ver­bin­dung ste­hen, essen­zi­ell. Die­ser Bei­trag stellt aus­ge­wähl­te Bei­spie­le von NLP für das Port­fo­lio­ma­nage­ment und für kon­kre­te Invest­ment­funk­tio­nen dar und zeigt so die Bedeu­tung für ein zukunfts­ge­rich­te­tes Asset-Manage­ment auf. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 49 ‑ 54, REF1388169


    Peop­le & Culture
    Der Weg eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens in die digi­ta­le Transformation
    Kars­ten Kratz

    Sowohl im pri­va­ten als auch im beruf­li­chen Umfeld kommt man an „Digi­ta­li­sie­rung“ nicht mehr vor­bei. Nicht zuletzt wur­de durch die COVID-19-Pan­de­mie das Tem­po der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on deut­lich beschleu­nigt. Spä­tes­tens jetzt müs­sen sich auch die meist hoch­spe­zia­li­sier­ten Fami­li­en­un­ter­neh­men dem längst über­fäl­li­gen Wan­del stel­len, um zukunfts- und wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Spe­zi­el­le­re Kun­den­wün­sche, ver­kürz­te Pro­dukt­le­bens­zy­klen und feh­len­des Know-how wer­den dabei zur Her­aus­for­de­rung. Der Bei­trag schil­dert wesent­li­che Eck­punk­te des Weges eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens in die Digitalisierung. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 55 ‑ 59, REF1388174

    Transformation–Managing Chan­ge from the Per­spec­ti­ve of Next-Genera­ti­on CFOs
    Prof. Dr. Julia­ne Wutz­ler / Dr. Mar­kus Eßwein / Prof. Dr. Jörg H. May­er / Dr. Annet­te Bel­ler / Die­ter Gemmer / Prof. Dr. Karl­heinz Hor­nung / Ste­fan Schnell

    This arti­cle pro­vi­des lear­nings of next-genera­ti­on CFOs in the cur­rent COVID-19 pan­de­mic. They belie­ve busi­ness models and (working) life should chan­ge as fol­lows: (1) run­ning sus­tainab­le busi­ness models and (2) dri­ving more fle­xi­bi­li­ty in (working) life. The­se two fin­dings were most­ly in line with the per­spec­ti­ve of a cur­rent CFO. Howe­ver, while digi­ta­liz­a­ti­on as a faci­li­ta­tor may come more natu­ral­ly to a next genera­ti­on of CFOs, for­ward-loo­king cur­rent CFOs will also suc­cess­ful­ly hand­le this chal­len­ge. Both genera­ti­ons of lea­ders will play their part. 

    REF vom 15.10.2021, Heft 05, Sei­te 60 ‑ 67, REF1388178


    Busi­ness Organization